Эффективное управление национальными проектами

В 2006 году в России началась реализация приоритетных национальных проектов в области здравоохранения, образования, ЖКХ и сельского хозяйства, ознаменовавших собой новый этап развития системы государственного управления.


 


Впервые в стране при реализации государственных программ применяется проектно-ориентированный метод планирования и контроля исполнения национальных программ.


Специфику эффективного управления национальными проектами определяют их комплексность, многогранность, бюджетность, долгосрочность. Аналогами нацпроектов можно считать портфели проектов в бизнесе крупных организаций. Для получения более глобальных преимуществ и превосходств (в отрасли, бизнесе) программы проектов объединяются в портфели, преследующие достижение целей уже последнего, стратегического уровня.


Именно цели стратегического уровня являются ключевой задачей реализации национальных проектов. За их достижением стоит весь комплекс инструментов проектного управления. Нужно правильно определять цели нацпроектов и подпроектов в их составе, уметь управлять содержанием проектов (промежуточных - на уровне проектов, среднеприоритетных - на уровне программ, ключевых - на уровне портфелей). Необходимы также правильное, своевременное планирование проектов от начала до этапа завершения, четкий контроль выполнения намеченных задач. Реализация нацпроекта - это многоуровневые последовательности работ, продолжительные цепочки согласований, взаимозависимостей, сложные схемы бюджетирования. В связи с этим в рамках нацпроектов особенно необходима верная приоритезация их составляющих - «подпортфелей», программ, подпроектов, а также ресурсов в проектах, необходима балансировка целей.


При приоритезации программ и проектов в рамках национальных проектов важно соблюдать два основных условия:


1) верно определять наиболее эффективные мероприятия, которые на выходе дадут наибольшие успехи в ходе реализации;


2) обеспечивать нацпроектам грамотное выполнение, планируя и реализуя их завершение в поставленные сроки и в рамках ограниченного бюджета. Нацпроектам свойственен ряд проблем и подводных камней большинства проектов: плохое управление коммуникациями, ресурсами, требованиями, неопределенные критерии успеха проекта, нереалистичный бюджет, плохое или даже отсутствующее управление рисками, недостаточно ясные процессы контроля и управления изменениями и т.д.


Решение этих проблем часто лежит в квалификации, опыте, личных способностях руководителей проектов. Успех реализации национальных проектов для первых лиц - это в равной мере владение базовыми и продвинутыми навыками проектного и операционного менеджмента, стратегическое видение окружения проекта, отработанные лидерские качества.


Важно отметить, что в конечном счете для национальных проектов необходимы контроль и достижение удовлетворенности основного «заказчика» - населения. Очевидные критерии успешности реализации нацпроектов - качественный рост условий труда и уровня обслуживания в образовательных, медицинских, муниципальных государственных учреждениях, отраслях (сельскохозяйственной, агропромышленной и других) и т. д. Безусловно, потенциально повышению эффективности реализации нацпроектов могла бы послужить высокоуровневая государственная система управления проектами, которая предполагала бы разностороннюю и отлаженную методологию запуска и ведения проектов, единое понимание ответственности и полномочий участников проектной деятельности, позволяла бы формировать единую картину проектов, сквозную отчетность по ним и т. д. Главный вывод в том, что именно применение отлаженных методик управления проектами позволит государственным учреждениям повысить эффективность проектной деятельности в национальных масштабах, снизить расходы и обеспечить выполнение проектов государственного уровня в срок. Решение проблемы освоения основ управления проектами госслужащими и руководителями государственных организаций и предприятий требует комплексного подхода. Государственный стандарт в области управления проектами мог бы стать значительным шагом в повышении эффективности управления национальными проектами.


В подавляющем большинстве государств есть собственные стандарты управления проектами. Например, помимо традиционного PMBOK(r) (США) это: NASA Project Management (также США), PRINCE2, BSI BS 6079 и OSCEng (Великобритания), DIN 69901 и V-Modell (Германия), Hermes method (Швейцария), ANCSPM (Австралия), CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада), P2M (Япония), C-PMBOK (Китай), South African NQF4 (ЮАР) и т. д. Также существуют стандарты с расширенной географией применения: IPMA (основное распространение - Евросоюз), MSA EN 9200:2004 (Европа), ISO 10006:2003 и GAPPS (международные стандарты). Наиболее распространенным в мире сегодня является стандарт PMI PMBOK(r). В России управление проектами изучают и ведут в основном по нему. Однако в качестве национального стандарта он недостаточно пригоден: у отечественных специалистов есть справедливые замечания к логике его построения, пожелания к более детальному раскрытию ролей, уменьшению «западности».


Необходимость в создании общепринятого стандарта в области управления проектами, описывающего весь жизненный цикл проекта, очевидна:


1) унификация методологии управления проектами (разные компании по-разному трактуют положения различных стандартов);


2) единая регламентная база;


3) единые принципы планирования и контроля проектов;


4) единый подход к реализации национальных и государственных проектов. Исходя из этого стандарт должен быть:


1) регламентирующим: стандартные роли в проектах - спонсор, заказчик, технический эксперт и т.д., стандартные процедуры, требования к плану, классификация проектов; стандартные шаблоны документов;


2) обязательным для исполнения в госорганах;


3) рекомендуемым для негосударственных компаний;


4) совместимым с ведущими международными стандартами.


Для эффективного управления нацпроектами необходимы решения по портфельному управлению, дающие возможность видеть, понимать и контролировать инвестиции через отбор и реализацию проектов, оптимизацию использования ресурсов и совместную работу исполнителей. Все это существенно ускоряет реализацию планируемых изменений, снижает риски. Информационная система управления портфелями проектов, внедренная на государственном уровне, - это повышение эффективности коммуникаций, особенно в условиях высокой географической распределенности сторон, участвующих в реализации нацпроектов.


 

Эффективное управление национальными проектами

Также рекомендуем прочитать

Метки:

Оставить комментарий или два

Пожалуйста, зарегистрируйтесь для комментирования.